软技能的第二点是管理能力，其中最基础的又是个人自我管理，个人知识管理和GTD个人时间管理，再发展到团队管理，项目管理乃至整个项目群管理。管理类能力培养核心思路和方法完全一样。都是启动，计划，执行，监控和收尾。涉及到范围，成本，质量，进度等核心要素之间的平衡和统一。

对于软技能的培训，我们如何做？在10多年前自己就做过很多类似软技能的培训，包括了个人自我管理，个人知识管理，时间管理，沟通管理，PPT制作等。当今天重新再来思考软技能的时候，我们必须重新回归到个人价值贡献上面来。即软技能是有效辅助你在专业领域，加速提升你的专业技能能力，并更加高效地创造价值。

基于上面这个思路，可以把软技能的培训分为两个大类：

专业技能范围和内容梳理

对于专业技能培训，按照当前通用的分法，仍然是分为业务，技术，管理和三个方面的内容。对于团队成员来说分岗位角色不同应该分开组织进行培训，但是三者之间本身又相互又融合。比如做业务的人员，本身也应该对技术基础知识有所了解，而业务和技术人员本身又应该了解通用的项目管理，流程管理等方面。

按照CMMI的知识体系可以看到，分为了支撑过程域，软件工程和技术域，项目管理域，按照公司单个产品线本身又分为了售前，需求，项目经理，技术开发，测试，实施等不同的岗位角色。因此对于专业技能培训必须是结合公司实际的产品线和岗位角色情况来组织和安排。

对于专业技能培训实际始终包括两个方面的内容，其一是属于需要广度上了解的知识，其二是在自己专业和岗位领域下需要深入学习和实践的知识。

对于第一类的重点是构建知识领域的概念模型，做到在道理上和原理上明白即可。而对于第二类知识则真正需要做到实践后明白，总结为自己的经验和方法论。那么这类知识必须要完全场景驱动，问题驱动，学以致用，培训内容和实践紧密结合起来。

专业技能培训核心需求和要点思考

下面再谈下具体的岗位角色，结合该岗位的核心技能要求，实际核心的培训需求和要点究竟在哪些地方。只有抓住了该专业知识域的核心要素，基于实际的场景和问题驱动，往往才能够把一个专业领域的培训和知识转移工作做好。

01 售前方案岗位

对于售前方案这个岗位角色，核心的能力在哪里？

简单来说你可以看到，售前人员的核心能力在于基于客户的需求和目标，提供有针对性的产品和解决方案服务的能力。这里面的关键点是客户需求和你已有产品服务之间的匹配。当前你要完成这个匹配，里面涉及到对客户业务需求，自己已有产品，方案写作，呈现，沟通等多方面的能力素养。

简单总结下就是：

简单来说，所有你没有解决第二点关键能力的提升，那么售前人员和售前方案的培训就没有直达最重要的核心要素能力提升上。

02 需求人员培训

对于需求人员来说，包括了需求调研，需求分析，需求开发，需求管理等多个方面的内容。对于任何一个需求人员，对大的需求知识体系全部了解是应该的。

但是需求人员的核心能力在于将客户遇到的问题或业务需求，转变为一个完整的需求定义和描述的能力。这个需求是衔接前端客户，后端产品设计开发之间的一个关键形式化描述文档。也就是说双方都应该能够理解和看懂。

如果将对现实世界和问题的理解，转换为一个类似业务建模后的抽象描述。完成从现实到抽象的第一次转换，这就是需求的核心。

需求人员不是简单的描述清楚一个业务流程，修订一个需求变更文档，更加重要的是业务流程转变为业务用例的过程。这个过程是基于业务流程和场景分析后，识别关键的业务用例和业务对象。

需求的重点也不是单个业务用例详细的描述。而实际上的关键点在于业务流程如何拆分为业务用例，业务用例又如何通过集成和协同来实现完整的业务流程。

而你要做到这点，需求人员对企业核心价值链业务知识的储备就是必须的。那么围绕企业核心业务价值链和端到端业务，涉及到的业务知识点包括了：

对于需求人员，即使你做财务类业务系统，实际也应该对一个企业整体的核心业务价值链，端到端流程有完整的粗粒度了解。我们举个简单的例子，你做财务共享类系统，里面的报销流程就涉及到采购类业务报销，三单匹配等，如果多采购，供应链业务都不清楚，实际你就很难做好这个事情。

03 技术架构和开发类培训

对于技术和研发类培训，实际上我们看到整个思路很清晰，即围绕软件研发生命周期展开即可，当然还需要对该生命周期进行扩展，在前期增加售前方案内容，在后续增加运维方面内容。

当我重新思考技术架构类培训的时候，有以下节点希望单独再强调。

其一就于架构方法和思想类培训，实际上当前很多架构人员更多偏技术架构和平台搭建，当面对一个大的业务需求的时候，如果基于传统的类似4+1架构视图的思路，做好功能性架构设计才是关键点。架构的重点仍然是分解和集成，如何基于对需求的分析和理解，进行拆分和分解，如何抽象接口，如何确保最终能够集成，这些才是架构的关键点。

其二是针对开发的编程思维和学习方法的培训，发现这点实际上也相对欠缺，简单来说就是当一个开发有主动学习意识的时候，面对一个新知识和新技术，你应该如何学习，如何循序渐进，如何自己去验证和确认学习内容，如何避免自我学习中经常遇到的瓶颈期问题等。

其三是问题驱动类培训，比如我常到的Bug等技术类问题如何分析解决，应用上线后如何进行性能调优，如何自动化运维等，这些都可以做到问题驱动。

其四是新知识和新技术培训，这里面包括了当前主流的云原生，微服务等方面的内容。但是新技术的培训更多应该是一个指引，驱动你后续自我学习的指引。

04 管理和过程类培训

这个是偏通用的专业技能，这里面的重点实际是两个，一个是IT项目管理，一个是流程管理，这两个是基础的基础，你可以看到实际你工作的开展协同基本都会用到这两方面的知识。然后再到具体过程域来说，增加软件工程或CMMI的知识体系培训内容。

当重新思考管理和过程类培训的时候，实际发现很多已有的管理过程标准和流程并没有执行的到位，管理从来都不缺标准的方法和流程，而是需要真正去落地执行。

类似CMMI研发过程管理，实际上一些很基础的需求管理和开发，配置管理等规范都没有在研发项目管理和开发中落地。那么对于管理和过程类培训的重点是优先基于实际的研发场景来考虑标准规范裁剪并落地问题。

基于场景和问题驱动，来对当前实践的案例进行总结和复盘，考虑项目管理和研发规范流程等应该如何更好地落地执行，往往才是培训效果真正落地的关键。

培训应该是最佳实践的传递

所谓最佳实践（Best Practice），是那些已经在别处产生显著效果并且能够适用于此处的优秀实践。我给最佳实践的定义是我们在已有的某个方法论的指导下，我们根据特定的环境，工具和人，通过实践取得了我们预期的成果。我们将隐性的经验显性地表达出来，希望能够对他人有借鉴意义。

在知识经济时代，企业必须系统的（Methodically）积极的（Proactively）寻找和传递知识，并借此提高运作效率，增强创新能力，才能更好地满足客户需求，企业才能生存和发展。

其传递需包括三个要素:

如何在正确的时间，将正确的知识，传递给正确的人，并且帮助接收者利用已获得的知识，取得可衡量的提高，这将是巨大的挑战。三者的结合相当重要，企业推行最佳实践的问题往往正在于虽然有最佳实践，但是最佳实践并没有被其它人所有效的利用。而推广的挑战也正在时间，场景和人的结合上。

如果我们把知识管理看成是一个抽象的概念，那么把最佳实践的传递，就是这个概念的一个“实例”。传递最佳实践的过程，覆盖了创建、识别、组织、分享和使用知识的所有历程，也就是将知识管理的理念实践化的过程。

而企业的培训和学校期间的学习最大的一个区别点，就应该在最佳实践的传递过程。经验是最难传递的，即使经验被显性化的表达后，因为理解和吸收是两个概念。你的实践被他人理解并不会带来明显的价值，只有最佳实践被他人理解后以指导他人的实践改进才可能产生价值。

如果一个企业的培训，没有真正提升员工自身核心的知识竞争力，没有起到最佳实践和经验的传递作用，培训的内容没有最终应用到实际的工作实践中。那么整个培训就不可能产生很好的效果并创造价值。